Implémentation d’une méthode collaborative pour l’amélioration du processus de dispensation de médicaments expérimentaux anticancéreux : retour d’expériences à M+6

Lionel BARTY, Thibaut CHOUQUET, Cindy MONNEL, Steve SUZZONI, André RIEUTORD, Assia MITHA Département de Pharmacie Clinique, Gustave Roussy, Villejuif, France

Introduction
L’amélioration de la qualité des soins se déroule encore le plus souvent par des approches hiérarchiques « top down » avec peu de place aux opérateurs dans la prise de décision rendant difficile le changement d’organisation. Des retards de dispensation des essais cliniques ont été mis en évidence par un audit et la cartographie des processus du secteur. Notre objectif était d’améliorer le processus en utilisant une méthode collaborative, associant l’ensemble des protagonistes pour conduire le changement.

Méthode
Quatre résolution de problèmes ont été sélectionnées pour être menées sous la forme d’ateliers KAIZEN en 4 étapes : définition du problème, recherche et priorisation des causes racines, recherche et priorisation de solutions selon rapport impact-faisabilité, élaboration et pilotage du plan d’actions. L’animation managériale des ateliers a reposé sur une posture de facilitateur pour le manager favorisant l’écoute et la créativité. L’animateur était coaché par un pharmacien expérimenté. Chaque séance durait 35 minutes et comprenait pharmacien, interne, PPH, chef d’équipe, magasinier. Les techniques utilisées favorisaient l’aspect collaboratif : remue-méninges, reformulation, vote pondéré, remplissage de la matrice impact/faisabilité en direct, management visuel, implication de l’équipe, réunions hebdomadaires. Une évaluation à chaud a été réalisée en analysant les fiches de fabrication (FFab) pendant 2 jours.

Résultats
Deux résolutions de problèmes ont été menées correspondant à 8 ateliers KAIZEN. Ils portaient sur des incidents réels en lien avec les étapes essentielles du processus : fabrication sans validation médicale, retard d’envoi d’une préparation. 10 causes ont été retrouvées dont 5 priorisées (50%), 14 solutions identifiées et 7 solutions mises en place (50%) dont le réaménagement des espaces de travail, la création d’un système de suivi et d’ordonnancement ainsi que la mise à jour de procédures. L’évaluation à chaud montre que 95,7 % (90/94) des FFab étaient conformes au nouveau système et aucune fabrication n’a été réalisée sans validation médicale. Une évaluation des délais d’envoi après changement de la procédure est en cours. Deux autres ateliers sont en cours sur l’ordonnancement (temps d’attente élevé à chaque étape du processus : problème défini, 5 causes identifiées) et la réception des colis (problème défini, 6 causes identifiées, 3 priorisées, 14 solutions proposées)

Discussion – Conclusion
Cette méthode a permis de faciliter le changement (évolution du discours des plus réticents), favoriser une cohésion d’équipe (assiduité des participants), lancer une dynamique d’amélioration continue (les solutions implémentées devant être réévaluées). 7/10 PPH ont été formés et des PPH moteurs se sont révélés au travers des ateliers. La résistance au changement, la planification des ateliers étaient les principales difficultés.

Mots clés : Essais cliniques, Lean healthcare, Kaizen, Processus, Réorganisation hospitalière, Innovation managériale

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